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Die 3 größten Fehler in der Teamentwicklung

Und wie du sie vermeidest

Christine | VISION SESSION | Die Vision führt uns an! - Der Podcast für visionäre Team- und Organisationsentwicklung


Die 3 größten Fehler in der Teamentwicklung

 

 

Große Fehler in der Teamentwicklung?! Oh ja, die gibt es. Und damit meine ich Vorgehensweisen, die das echte Potenzial haben, einen Teamentwicklungsprozess so richtig in den Sand zu setzen. Egal ob du noch ganz am Anfang stehst  mit deiner Tätigkeit als Teamcoach*in und Teamentwickler*in, oder ob du schon viele Jahre dabei bist: Vor den großen Fehlern sind wir alle nicht gefeit.

 

Aber: Wie gut, dass du hier bist und diesen Artikel liest - oder die Podcast-Folge hörst. Denn du musst die Fehler, die ich und andere gemacht haben, ja nicht gleich wiederholen.

 

Also, lass dich inspirieren zu den 3 größten Fehlern der Teamentwicklung und erfahre, wie du sie vermeiden kannst.


Was sind eigentlich Fehler?

Bevor wir loslegen und gleich in die 3 Fehler reinschauen, lass uns doch kurz einmal über den Begriff Fehler sprechen. Denn ich muss gestehen, ich mag den Begriff überhaupt nicht. Ich finde Fehler ist so ein Wort, mit dem ich gleich einen Rotstift assoziiere.

 

Auch wenn wir anerkennen, dass Menschen Fehler machen, so schwingt doch implizit immer auch mit, dass es besser ist, Fehler zu vermeiden. Das finde ich persönlich sehr schade. Denn wir können Fehler auch als eine wunderbare Lernchance sehen.

 

Du kennst vielleicht auch dieses bekannte Zitat von Thomas Edison, dem Erfinder der Glühbirne. Edison hat nämlich auch eine ganz schön lange Zeit gebraucht, um zu seiner Erfindung zu gelangen. Viele der Wege, die er ausprobiert hat, haben ganz einfach nicht funktioniert. In diesem bekannten Zitat von ihm sagt er:

 

"Ich bin nicht 10.000 Mal gescheitert. Ich habe erfolgreich 10.000 Varianten entdeckt, die nicht funktionieren."

 

Genau diese Sicht auf die Dinge ermöglicht es uns, die Lernchancen in unseren (vermeintlichen) Umwegen wahrzunehmen.

 

Ich mag dich in diesem Artikel - und in der Podcast-Folge - ganz herzlich dazu einladen, dieser Sicht mit mir zu folgen. Und damit uns das gelingt - und wir den imaginären Rotstift wieder in die Tasche stecken können - mag ich mit die der Frage nachgehen: "Was muss ich eigentlich tun, damit ich einen Teamentwicklungsprozess auf jeden Fall in den Sand setzten kann?"

 

Dazu habe ich dir 3 Ideen mitgebracht. 3 Fails aus der Praxis, die dir zeigen, wie man Teamentwicklungsprozesse so richtig vermasseln kann. 

1 | Kläre den Auftrag nur mit der Führungsetage

Was kannst du tun, um einen Teamentwicklungsprozess auf jede Fall in den Sand zu setzten? Hier eine erste Möglichkeit: Kläre den Auftrag nur mit der Führungsetage.

 

Hast du noch nicht gemacht?! Kein Problem. Ich hab das schon einmal ausprobiert. Und ich kann es dir nicht weiterempfehlen.

 

Wie hab ich das gemacht?

 

Lass uns dazu mal zurückgehen in das Jahr 2010.

 

Da habe ich eines schönen Tages die Anfrage erhalten, für ein Unternehmen einen Team- und Organisationsprozess zu gestalten. Dieses Unternehmen war bei mir jetzt nicht unbedingt gleich nebenan, sodass die ganze Kommunikation über Telefon und E-Mail lief.

 

Ha! Da geht´s nämlich schon los.

 

Den meisten Kontakt hatte ich mit der Geschäftsführung. Und mit dieser Person habe ich dann auch die ganzen Planungen und die Vorbereitungen besprochen. Wir haben gemeinsam Termine ausgeguckt und einen ersten Tag festgelegt, an dem alle 80 Mitarbeiter*innen aus den unterschiedlichen Teams und Abteilungen anwesend sein sollten.

 

Soweit, so fatal!

 

An dem Tag, an dem der Auftakt stattfinden sollte, kam ich dort an und es war noch gar nichts vorbereitet oder aufgebaut. Der Geschäftsführer begrüßte mich und nach und nach trudelten die Mitarbeiter*innen ein.

 

Der Saal füllte sich. Alle wuselten wild herum. Manche holten noch ihr Frühstück raus und begannen in kleinen Stuhlkreisen miteinander zu frühstücken. Und keiner - aber wirklich keiner! - interessierte sich für die Veranstaltung, die jetzt starten sollte.

 

Der Geschäftsführer stand direkt neben mir und sagte dann: "Tja, da bin ich mal gespannt, wie sie die jetzt ruhig kriegen wollen. Ich wünsche Ihnen viel Spaß dabei." Und was hat er dann getan? Richtig, er verließ den Saal.

 

Dann stand ich da. Mit 80 Mitarbeiter*innen, die keine Notiz von mir nahmen! Die sich weder für die Veranstaltung noch für die Frau interessierten, die das Ganze durchführen sollte.

 

Ich versuchte anzusetzen.

 

Aber: Alles was ich probierte, wollte einfach nicht funktionieren.

 

Ich ruderte und ruderte und versuchte mich vorzustellen und eine Einstiegsrunde anzubieten. Nichts funktionierte. Der ganze Prozess glitt mir so aus den Händen. Es rauschte laut in meinen Ohren und mein Herz klopfte bis zum Hals.

 

Ich kann dir sagen: So eine Erfahrung brauchst du nicht!

 

Ich habe dann ganze zwei Tage mit den Mitarbeitenden verbracht. Ungefähr 3 oder 4 haben mitgemacht. Den Rest hatte ich ja schon verloren, bevor wir überhaupt in den Prozess eingestiegen waren.

 

Ich habe etwas ganz Wichtiges an diesen zwei Tagen gelernt.

 

Ich hatte mir den Auftrag nicht bei den Menschen eingeholt, die in der Organisation arbeiten. Den Auftrag hatte ich "nur" mit der Führungsetage besprochen. Und die war in keinem guten Kontakt zu ihren Mitarbeitenden. 

 

Was die Geschäftsführung wollte, wollten die Mitarbeiter*innen schon mal gar nicht. Schlussendlich wollten sie dadurch auch die ganze Veranstaltung mit mir nicht.

 

Ich habe deutlich zu spüren bekommen, was es heißt, die Auftragsklärung nur mit der Führungsetage zu besprechen.

 

Genau das war mein wichtigstes Learning. Und das hat mich in meiner Rolle als Team- und Organisationsentwicklerin nachhaltig geprägt.

 

Jetzt könntest du ja sagen: Christine, du konntest es ja nicht wissen, dass die Geschäftsführung mit den Mitarbeitenden in keinem guten Kontakt war.

 

Ja, das stimmt! Konnte ich nicht wissen.

 

Aber ich hätte es durch ein anderes Format schon viel früher erfahren können.

 

Denn dadurch, dass ich die Auftragsklärung nur mit der Geschäftsführung gemacht habe, stand ich für die Mitarbeitenden schon vor der Auftaktveranstaltung ganz klar auf der Seite der Geschäftsführung. Es gab zwischen uns so etwas wie einen imaginären Graben, den ich nun nicht mehr überwinden konnte.

 

Wenn ich die Auftragsklärung mit allen gemacht hätte, dann hätte es einen anderen Handlungsspielraum gegeben. Ich hätte möglicherweise schon früher das Verhältnis zwischen den Mitarbeiter*innen und der Geschäftsführung erkannt. Und ich hätte nicht gleich alle verloren.

 

Aber genug von hätte, hätte...

 

Lass uns lieber auf die Learnings schauen.

Learning: Partizipation ist die Grundlage einer gelungenen Auftragsklärung

Was ich an diesem Tag gelernt habe, ist in Teamentwicklungsprozessen und in Organisationsprozessen den Auftrag mit allen zu klären. Und natürlich habe ich das in meiner 4,5-jährigen Ausbildung zur systemischen Coachin und Supervisorin gelernt. Aber ich brauchte wohl diese Lernschleife für mich. Und das tatsächliche Erleben. 

 

Heute würde ich gar nicht mehr anders in ein Team gehen. Nicht nur, weil es nicht so gut funktioniert, wenn ich die Mitarbeiter*innen nicht berücksichtige. Nein! Auch, weil es ja absolut zu meiner Haltung gehört, alle mit einzubeziehen.

 

Partizipation ist mir als Wert unglaublich wichtig - auch wenn das aus dieser Geschichte jetzt gar nicht so hervor geht. Dafür stehe ich aber ein. Das ist ein Wert von mir. Und genau deshalb ist es so wichtig, dass sich dieser Wert auch in meiner Arbeit widerspiegelt. Und wenn es bei dir auch so ist, dann kann ich dir dieses Learning echt nur ans Herz legen.

 

Denn Partizipation ist die beste Grundlage für eine gute Auftragsklärung

2 | Gib einen Plan vor, an den sich alle zu halten haben

Um einen Teamentwicklungsprozess gut in den Sand zu setzen, kannst du dir aber auch schon vor dem Prozess einen Plan überlegen, wie du vorgehen willst. Am besten erstellst du auch eine PowerPoint-Präsentation, mit der du den Prozess wie einen Vortrag gestaltest.

 

Komplett frontal und direktiv.

 

Du redest. Die anderen hören nur zu und erarbeiten Übungen, die du natürlich auch im Vorfeld vorbereitet hast. Du bist der Experte. Du entwickelst das Team.

 

Okay! Spaß beiseite.

 

Was hier (zugegeben) überspitzt klingt, ist eine weitere tolle Möglichkeit, Teamentwicklungsprozesse zu vermasseln.

 

Wenn wir mit unseren eigenen Planungen, unseren Vorbereitungen und unserer ganz eigenen Marschrichtung in ein Teamentwicklungsprozess einsteigen, dann kann es uns passieren, dass uns eine ablehnende Haltung vom Team entgegenschlägt.

 

Die Lösung, die wir anbieten, wird abgelehnt. Die Struktur, die wir vorgeben, wird abgelehnt. Das Thema, das wir bestimmen, wird abgelehnt.

 

Ja, vielleicht geben wir dem Team auch noch eine Aufgabe mit, die bis zur nächsten Sitzung erledigt werden soll. Und dann stellen wir beim nächsten Treffen fest, dass die nicht umgesetzt wurde.

 

Und am Ende hören wir uns selbst sagen: "Die machen einfach nicht mit!"

 

Wenn wir mal ein bisschen näher darein schauen, dann sehen wir hinter unserem Verhalten eine ganz besondere Haltung. Und diese Haltung ist weder partizipativ, noch ist sie auf Augenhöhe.

 

Wenn du so vorgehst, dann präsentierst du dich als Expert*in.

 

Aber wir wissen beide: Das Team ist selbst Experte für die Themen und Anliegen. Genauso wie für die Marschrichtung und für das Tempo. Wir sind lediglich die Begleiter*innen.

 

In der Fachsprache nennt sich das Ganze Prozessverantwortung. Gemeint ist damit, dass wir als Coach*innen und Berater*in verantwortlich für den Prozess sind. Für die Vorgehensweisen, die wir wählen. Und für all die Schritte, mit denen wir den Prozess gestalten. Wie die Lösung aber am Ende aussieht, was unser Gegenüber aus dem Prozess herausnimmt und wie die Lösung umgesetzt wird, das liegt nicht mehr bei uns. Das ist die sogenannte Ergebnisverantwortung. Und die liegt in der Teamentwicklung beim Team.

Learning: Mit Methoden, Tools und Vorgehensweisen einen Rahmen spannen

Ein Teamentwicklungsprozess ist kein Training und auch keine Fortbildungsveranstaltung. Wie der Name schon sagt, geht es darum, dass das Team einen Prozess durchlebt. Das bedeutet auch, dass wir uns als Beratende auf all die Themen und Anliegen einstellen, die das Team mitbringt.

 

Und nicht umgekehrt!

 

Genau das bedeutet aber auch, dass wir mit all unseren Methoden, Tools und Vorgehensweisen lediglich einen Rahmen spannen, in denen Teams ganz eigenverantwortlich und selbstorganisiert an ihren Themen arbeiten können.

 

Wir sind verantwortlich für den Prozess! Nicht jedoch für die Lösungen, die Themen und Anliegen.

 

Um diese Prozessverantwortung gut annehmen und ausfüllen zu können, hast du im besten Fall ein großes Repertoire an unterschiedlichen Methoden parat!

 

Ein Repertoire, das du jeder Zeit nutzen kannst, sodass du flexibel genug bist, um auf die jeweiligen Themen und Anliegen zu reagieren. Und das sind vor allem Tools und Methoden, die Teams lediglich darin unterstützen, eigenverantwortlich an ihren Themen zu arbeiten.

 

Und na klar: Ganz häufig treffen wir vor einer Sitzung schon eine gedankliche Vorauswahl an Methoden, die im Team zum Einsatz kommen können. Aber die Haltung ist, dass das Team diese Methoden-Angebote jederzeit ausschlagen kann. Zugegeben, wir wissen ja auch gar nicht, ob die angedachten Methoden für das Team stimmig sind. Und wenn dem nicht so ist, müssen wir halt flexibel auf ein anderes Vorgehen zurückgreifen.

 

Ich mag dir mit dieser Erzählung jetzt aber gar nicht auf die Füße treten oder dir Angst machen. Denn vielleicht bist du noch ganz frisch im Feld der Team- und Organisationsentwicklung unterwegs. Ich beobachte bei relativ "frischen" Berater*innen immer wieder eine lange und ausführliche Vorbereitung der Sitzungen, eine Nutzung von PowerPoint-Folien und eine direktive Vorgehensweise. Das ist kein Grund sich schlecht zu fühlen! Eine gute Vorbereitung kann uns schließlich auch Sicherheit vermitteln.

 

Ich mag dir halt nur zusätzlich gerne sagen: Weil dieses Vorgehen das Potential hat, dass ein Team dann "nicht mitmacht", wird es für dich mit der Zeit umso wichtiger, dir Stück für Stück neue Methoden anzueignen, die du jederzeit anwenden kannst und die du fest in dein Repertoire integrierst. Und mit denen du ganz flexibel den Prozess gestalten kannst. 

 

Und ja klar: Ich weiß, dass das nicht einfach ist. Und dass es Zeit braucht, bis man sich so ein Repertoire aufgebaut hat. Und wenn ich mal ehrlich bin, eigentlich sind wir auch nie wirklich fertig damit.

3 | Nutze eine Methode für alle(s)

Das geht natürlich direkt mit dem vorherigen Punkt einher. Und vielleicht kennst du auch den wunderbaren Spruch: "Wenn du nur einen Hammer zur Verfügung hast, sieht jedes Problem wie ein Nagel aus."

 

Ja! Unsere Sicht auf die Wirklichkeit wird nämlich klitzeklein, wenn wir nur auf eine spezielle Methode oder lediglich  auf einen kleinen Fundus an Methoden zurückgreifen können.

 

Beispiel gefällig?! Okay.

 

Wie du sicherlich weißt, mag ich jede Form von Visionsarbeit sehr gerne.

 

Visionsarbeit ist genau dann ein geeignetes Tool, wenn Teams ihre Richtung klären wollen. Wenn neue Projekte initiiert werden. Oder auch ganz allgemein immer dann, wenn etwas Neues entstehen soll. Aber: Sie hat auch ihre Grenzen. Und diese Grenzen muss ich natürlich kennen.

 

Visionsarbeit ist kein geeignetes Tool, wenn Team-Mitglieder Konflikte miteinander erleben. Das heißt, ich muss wissen, welche Grenzen mein Tool besitzt und wofür es nicht geeignet ist.

 

Ich habe das auch mal ganz praktisch ausprobiert.

 

Eine Methode der Visionsarbeit habe ich mal in einem hochstrittigen Team eingesetzt. Das Team hatte hierbei die Aufgabe, sich eine perfekte Welt vorzustellen. In einer perfekten Welt, so war die Idee, wie würde es ihnen gehen? Wie würden sie miteinander kommunizieren? Und wie würden sie miteinander arbeiten?

 

Und obwohl sich diese Idee ja so "beschwingt" anhört, saßen mir während dieser Übung ganz missmutige Menschen gegenüber, die dann so Aussagen machten, wie:

 

"Nichts wird sich hier jemals ändern! Hier ist gar nichts perfekt. Heute nicht und in Zukunft auch nicht!" Oder: "Pah! Wo soll denn so eine Welt bitte herkommen? Mit solchen Kollegen kann ich mir eine perfekte Welt überhaupt nicht vorstellen."

 

Du verstehst, was ich meine.

 

Visionsarbeit geht nicht immer. Denn sie hat ein zu hohes Tempo. Wir sind mit ihr zu schnell in der Lösungssicht. Und wie du an diesem Beispiel so schön sehen kannst, würdige ich mit der Visionsarbeit das Problem überhaupt nicht. Ich bin also wenig in der Wertschätzung für die erlebten Schwierigkeiten im Team.

 

Ich benötige also ein anderes Vorgehen. Ein langsameres Vorgehen, das behutsam ist. Und das die Team-Mitglieder darin unterstützt, ihre Enttäuschungen und Verletzungen konstruktiv zu erarbeiten.

 

Und so wie du Visionsarbeit nicht mit allen und für alles nutzen kannst, ist es auch mit anderen Vorgehensweisen in der Teamentwicklung.

 

Ich erlebe eine Art Überschätzung von einzelnen Methoden besonders bei Vorgehensweisen, die den sogenannten Lernframeworks zugeordnet werden. Das sind vor allem Methoden, Tools, Abläufe und Strukturen, mit denen Team-Mitgliedern lernen Neues zu lernen oder auch Neues zu erschaffen. Dazu gehören u.a. Srum, WOL (Working out Loud) oder auch Design Thinking.

 

Und nichts gegen diese Tools und Vorgehensweisen!

 

Sie haben ihre Berechtigung und sind hochwirksam. Aber genauso wie alle anderen Methoden und Vorgehensweisen, haben auch sie ihre Grenzen. Und zwar genau dann, wenn es z.B. um tiefliegende Team- und Organisationsentwicklungsprozesse geht.

 

Wir bekommen als Beratende Schwierigkeiten, wenn wir denken, wir könnten mit dem Einsatz einer einzigen Methode ganze Team- und Organisationsentwicklungsprozesse gestalten. Das wird nicht funktionieren. 

Learning: Teamentwicklung benötigt viele verschiedene Tools und Methoden

Es ist gut für uns und für das Team, wenn wir die Grenzen unserer Methoden kennen. Im besten Fall wählen wir dann ganz einfach eine andere Methode, um mit dem Team weiterzuarbeiten.

 

Hier sind wir auch schon wieder bei dem Thema Methoden-Repertoire. Mit einem gut aufbereiteten Repertoire an Methoden, Tools und Vorgehensweisen, weitest du deine eigene Wahrnehmung. Und du verleitest dich so nicht selbst dazu, eine Methode für alle und für alles zu nutzen. 

 

Je mehr Methoden, Tools und Vorgehensweisen du in der Teamentwicklung nutzen kannst, desto wirksamer kannst du in deiner Arbeit sein. 

Abschluss

Ja, das waren sie auch schon, die 3 größten Fails der Teamentwicklung. Wenn wir Teamentwicklungsprozesse so richtig in den Sand setzen wollen, dann klären wir den Auftrag nur mit der Führungsetage, dann machen wir uns vorab einen Plan, den wir im Teamentwicklungsprozess vorgeben, und dann nutzen wir nur eine Methode für alle und alles.

 

Bevor du beim nächsten Mal also in Versuchung kommst zu denken, das Team mache nicht mit oder sei beratungsresistent, prüfe doch gerne einmal folgende Dinge für dich:

 

  • Hast du die Auftragsklärung mit allen gemacht? Oder nur mit der Führungsetage?
  • Stellst du dich als Expert*in dar, indem du den Weg, die Lösung, die Inhalte vorgibst? Oder belässt du die Expertise für Themen, Anliegen und Lösungen beim Team?
  • Hast du Methoden im Repertoire, mit denen du flexibel im Prozess auf die Anliegen und Themen reagieren kannst und mit denen du lediglich einen Rahmen spannst, in denen Team-Mitglieder ganz eigenverantwortlich und selbstorganisiert an ihren Themen und Anliegen arbeiten können?
  • Und vor allem: Hast du genügend Methoden, Tools und Vorgehensweisen in deinem Repertoire, damit du nicht nur eine Methode für alle und alles nutzt?

Wenn du jetzt sagst: "Ja Christine, es könnten auch noch mehr Methoden bei mir werden."

Kein Ding! Ganz normal. Alles in Ordnung.

 

Wie gesagt, ich denke, dass es hilfreich ist, unser Methoden-Repertoire ständig weiter auf- und auszubauen. Ich nehme mich da auch nicht aus. Und du hast ja die wunderbare Chance, dich weiterhin auf den Weg zu machen, Fortbildungen zu besuchen, Workshops, Webinare, Kurse. Ob hier bei mir und mit mir oder auch woanders. Die Möglichkeit gibt es ja auf jeden Fall für dich.

 

Also nutze sie!!

 

Ich wünsche dir viel Freude dabei, dich weiterhin auf den Weg zu machen. Und natürlich auch dabei, viele neue Methoden, Tools und Vorgehensweisen kennenzulernen und auszuprobieren.

 

Bis zum nächsten Mal!

Deine Christine 


Christine Neumann

Hi, ich bin Christine Neumann 

systemische Supervisorin und Coachin, Host des Podcasts Die Vision führt uns an!, leidenschaftliche Visionärin und New Workerin. In den sozialen Medien findest du mich bei instagram: @visionscoachin und facebook: @visionscoachin



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